En el anterior
artículo se introdujo el contexto de los diferentes tipos de metodologías,
tanto tradicionales como ágiles, y algunos factores que determinan el éxito de
su aplicación a las organizaciones.
En este artículo
se profundiza en algunos de dichos factores y se comparan dos enfoques que han
ganado mucha popularidad en última década: el modelo de madurez CMMI y la
metodología de gestión de proyectos Ágiles.
Equipos grandes vs pequeños
El tamaño de los
equipos, y como están organizados entre ellos, es uno de los factores más
importantes que se debería tener en cuenta a la hora de escoger qué enfoque
metodológico y organizativo queremos seguir.
Equipos pequeños, grandes y
organizaciones de múltiples equipos pequeños
Los equipos
pequeños, p.e. menores de 10 miembros, típicamente incorporan con más facilidad
las metodologías ágiles como SCRUM debido a dos motivos fundamenteales: 1)
afrontan proyectos con menos riesgo, y por tanto, con menores necesidades de
mitigarlo mediante las prácticas de calidad y 2) tienen menos personal y eso
dificulta su dedicación a las mencionadas prácticas de calidad.
Los equipos
grandes, p.e. mayores de 15 o 20 personas, por contra muy probablemente
realicen proyectos con un tamaño y riesgo mucho mayor que justifica la realización
de muchas actividades de calidad, y además podrán tener miembros dedicados a
actividades de calidad concreta (p.e. diseño de procesos, testing, auditorías,
métricas). Estos equipos típicamente pueden adoptar y adaptar una metodología como
RUP [1] y obtener el provecho de tener definidos los procesos de desarrollo
donde participan equipos grandes con muchos roles diferentes.
Existen otros
escenarios donde una organización mediana o grande tiene múltiples equipos que
tienen poca o ninguna relación entre ellos. Esto puede pasar en una empresa que
realice proyectos para clientes o bien, en menor grado, en una que desarrolle
un producto complejo con equipos encargándose de componentes o subproductos. En
ambos casos,
En estos
escenarios, especialmente si no existe un departamento de procesos o una
tradición en la gestión de procesos, suele ser más sencillo extender el modelo
monoequipo de SCRUM a múltiples equipos debido a la facilidad que éste
introduce para el seguimiento de los equipos (con las herramientas roadmap y
sprint backlog).
Por tipos de proyecto (web, alta
tecnología)
La naturaleza de
los productos realizados por los proyectos es otro factor que determina que
enfoque metodológico y organzativo es más ventajoso.
El desarrollo de
software presenta condicionantes diferentes al de otro tipo de productos. En
general son proyectos donde la tecnología es mucho más dinámica, la duración
del proyecto y de las tareas individuales suele ser reducida, su coste fundamental
viene dado por el esfuerzo del personal y la realización de cambios es
relativamente rápida y barata.
Esto ha
facilitado que muchos de los proyectos se hagan con una planificación muy
deficiente y aún así alcancen parcialmente sus objetivos. Por otro lado, estas
características fueron las que originaron las metodologías ágiles como SCRUM
que responden bastante bien a estos condicionantes.
Los enfoques que
indico, basados en el tamaño de los equipos o en el tipo de proyecto, no son en
absoluto únicas sino tendencias de la industria basadas en la facilidad de
implantación y las prácticas actuales. Cualquier organización con suficiente
conocimiento de metodología y una visión clara de sus fortalezas, debilidades y
objetivos puede adoptar un enfoque diferente con éxito.
Como se complementan
En la sección
anterior se discute factores que recomiendan que una organización se base en
una metodología tradicional (p.e. RUP) o en una ágil (p.e. SCRUM).
Tanto si se
escoge la aproximación tradicional o la ágil, la implementación en cada
organización puede ser más efectiva si se basa en un modelo de referencia que
ayude a la organización a que dicha implementación no descuide ningún aspecto
importante y a que el proceso definido sea más eficaz y se mantenga efectivo a lo
largo del tiempo.
Considerando la
metodología ágil más popular, SCRUM, y el modelo de madurez más extendido,
CMMI, veamos cómo pueden complementarse. Para ello, es necesario conocer tanto
las actividades, roles y productos de SCRUM [3] como la estructura y áreas de
proceso de CMMI [4].
Las principales
mejoras mutuas que puede traer el uso conjunto de SCRUM y CMMI son:
Mejoras que CMMI aporta a SCRUM
1.
CMMI
ayuda a determinar de una manera más formal las mejoras que se pueden
introducir en los procesos, p.e. mediante las métricas o las auditorías
internas.
2.
La
planificación formal ayuda a capturar y dar seguimiento a las decisiones de
gestión del proyecto, especialmente cuando los proyectos y la organización
crecen y la presión aumenta.
3.
Ayuda
a involucrar de manera común al resto de la organización y a los actores
externos, tanto en el seguimiento de los proyectos como en el aprendizaje y
difusión de las mejoras.
4.
Define
más claramente los roles a nivel de equipo y fuera de los equipos, hecho que
facilita la asunción clara de las responsabilidades.
5.
Facilita
que se determine la formación que no puede adquirirse autónomamente por los
miembros de los equipos, especialmente importante en proyectos grandes.
6.
Normaliza
la realización de ciertas tareas, de manera que puede reaprovecharse mejor el
conocimiento, se es más eficiente y se evitan problemas de calidad.
7.
El
desarrollo más formal de requisitos de cliente ayuda a estimar y planificar
mejor el proyecto que un simple “roadmap” de producto.
Ventajas de implementar CMMI
usando SCRUM
1.
Los
procesos que se definen se suelen realizar realmente, ya que se diseñan ligeros
y de un seguimiento frecuente y compartido por el equipo.
2.
El
aprendizaje en los proyectos es continuo, mediante las reuniones SCRUM y las
retrospectivas, y esto suele llevarse fácilmente de vuelta a los procesos.
3.
La
verificación y el seguimiento a los riesgos se realizan de una manera manual
mediante las reuniones del equipo y las demostraciones al cliente.
4.
Los
proyectos pequeños no se ven penalizados por metodologías pesadas. Se pueden
definir “perfiles de proyecto” que añadan nuevos procesos y actividades sólo
para “proyectos grandes”.
5.
Los
miembros del equipo están en contacto frecuente con el jefe de proyecto, hecho
que le aporta información muy valiosa para la planificación y seguimiento del
proyecto.
6.
La
planificación de las tareas basadas en un roadmap ayuda a mantener el trabajo
centrado en las prioridades de cada momento y evitar realizar trabajo
innecesario.
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