Encuesta sobre el uso de SCRUM (2 de 4)
En el artículo anterior se analizaban las respuestas sobre las ventajas percibidas por Scrum, provinientes de la encuesta que pasé a algunos de mis alumnos del Máster en IT Project Management de la UPC School.
En esta continuación del análisis, me centraré en el bloque de preguntas que trata sobre otra parte que no suele “airearse” demasiado: las dificultades reales de adopción y aprovechamiento de Scrum.
Desafíos de SCRUM
P3.1. Adecuación a mi proyecto o empresa.
La primera pregunta se plantea como encaja Scrum con la empresa del encuestado, donde pueden influir factores como la cultura de la empresa, de las personas concretas que forman el equipo del encuestado, si la empresa realiza proyectos externos o internos, o si existe poca o mucha volatilidad de los miembros de los equipos, entre otras.
La opinión mayoritaria es bastante clara, 2 de cada 3 encuestados opina que no se adapta bien (poco o nada). Buscando una explicación a esta respuesta, en las preguntas del bloque Ventajas de Scrum se identifica la tendencia que los equipos aprecian los beneficios internos de Scrum más que en la interacción con otras figuras de la empresa, posiblemente porque éstas no conozcan bien o crean en la efectividad de Scrum.
En este caso, podríamos encontrarnos con una explicación similar, los miembros de los equipos pueden pensar que “quien manda” no está por la labor de adaptarse a la filosofía de Scrum, más que la posibilidad que la empresa no fuese capaz de sacar un rendimiento a su uso, como principal impedimento para la adopción de Scrum.
P3.1. Adecuación a mi proyecto o empresa.
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Total
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1. Nada
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2
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2. Poco
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6
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3. Bastante
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4
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Respuestas
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12
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P3.2. Credibilidad de los métodos ágiles respecto a los tradicionales.
Esta segunda pregunta se interesa por una de las posibles dificultades más habituales de cualquier cambio en una organización, la falta de credibilidad en el nuevo modelo.
Ya decía Maquiavelo en El Principe, su célebre tratado sobre política, que los cambios suelen ser difíciles porque quienes creen que van a perder con ellos oponen resistencia y quienes van a ganar, no suelen saberlo y por tanto, no presionan a favor de éstos.
Centrándonos más en el terreno práctico, creo es es una opinión consensuada que las metodologías ágiles son principalmente “de techies para techies”. Muchos jefes de proyecto con largo recorrido, y los directores de área, suelen ver su función más como un “control de horas” donde los “cambios” deben ser minimizados porque sólo traen desviaciones, que una participación activa en el proyecto para maximizar el valor entregado al cliente y mantener el equilibrio entre alcance y recursos de manera proactiva.
Otra opción realista, y en ocasiones compatible, es pensar que Scrum puede no adaptarse realmente a la empresa y al tipo de relación que se establece con los clientes. Algunos factores comunmente identificados (ver [1], [2] y [3]) son:
· Proyectos con una gran inversión en materiales
· Proyectos con un alcance y fecha comprometidos a priori
· Mantenimientos correctivos urgentes (¡Kanban!)
· Etc.
La metodología en general es poco conocida, apreciada y vista como una herramienta efectiva para solucionar los males endémicos de muchos grupos de desarrollo. Dentro de esta visión pesimista, las metodologías de gestión de proyectos tradicionales han conseguido abrirse paso más que las ágiles, probablemente porque muchos de aquellos que tienen capacidad de decisión hoy en día sobre si adoptarlas o no, se vieron expuestos a ellas en funciones de desarrollo antes de la llegada de las metodologías ágiles.
P3.2. Credibilidad de los métodos ágiles respecto a los tradicionales.
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Total
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1. Nada
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2
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2. Poco
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7
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3. Bastante
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3
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Respuestas
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12
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P3.3. Falta de soporte de la gerencia.
Este es otro de los factores clásicos, y fatales, para el cambio en las organizaciones. Sin el soporte de la gerencia, habitualmente con sus propias preocupaciones y percepción de las prioridades, es muy difícil que ningún cambio llegue a buen puerto y sea sostenible.
En este caso, no se observa un escenario tan desfavorable, 5 de los 12 opina que la gerencia le apoya bastante o mucho. Aún así, es una cifra baja que puede explicar porque muchos proyectos de implantación de Scrum fracasan y porqué la percepción de los miembros de los equipos es pesimista respecto a la capacidad de la organización de adoptar esta metodología (P3.1).
P3.3. Falta de soporte de la gerencia.
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Total
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1. Nada
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4
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2. Poco
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3
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3. Bastante
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3
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4. Mucho
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2
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Respuestas
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12
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P3.4. Falta de conocimientos internos para implentar SCRUM.
Esta pregunta trata de identificar la preparación de los encuestados, tanto teórica como práctica, para implementar esta metodología y trabajar regularmente con ella.
Dado que no todos los encuestados han usado Scrum en sus empresas, se puede considerar normal que sólo el 50% considere que esto no sería un problema.
P3.4. Falta de conocimientos internos para implentar SCRUM.
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Total
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1. Nada
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3
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2. Poco
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3
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3. Bastante
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3
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4. Mucho
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3
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Respuestas
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12
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Conclusiones
A nivel general, teniendo en cuenta los beneficios que observan los encuestados sobre Scrum y las dificultades que afirman, podría pensarse que Scrum es una metodología que se ve útil pero que no tiene un gran conocimiento y aceptación fuera de los equipos, y a menudo también dentro de los propios equipos.
Para vencer este desconocimiento y falta de credibilidad, los desarrolladores que quieren implementarlo deberían llevar la argumentación sobre los beneficios de Scrum al contexto y preocupaciones de los gerentes. Algunas de estos factores deberían ser:
· Capacidad de vender y planificar los proyectos con un riesgo económico asumible
· Capacidad de dar un seguimiento claro conjuntamente los clientes
· Posibilidad de mantener el control por parte de la dirección
